第 二 十 二 章

    管理者的主要职能是做决定,也就是说要具备专业知识,
有能力预见到技术在未来的发展方向与趋势。我认为,一个
经理必须对自己的行业领域有广泛的常识。 由知识与经验
产生的特殊感觉也很有帮助,这种特殊感觉是只有人类才具
有的、超乎事实与数据之外的直觉。
    有一天在纽约,我与彼特.德拉克教授、比尔.本巴赫一
起吃午饭, 德拉克教授是一名管理学专家,本巴赫是个广告
商, 他为我们做过多次广告宣传,包括那个脍炙人口的成功
电视连续剧《大肚子电视机》。我们谈到了管理,德拉克说:
“当我与日本的经理们谈话时,他们的思维似乎不符合道理。
奇怪的是最后他们却可以得出正确的结论。这是怎么回事?”
    本巴赫想了一下,坦率地说道:“我的专业是做广告,对
经商之道知道得不多。但是为了做出合理的决定,就必须全
面地了解事实以及事实周围的环境。 当然一个人也许不可
能什么都知道。美国的经理可能相信自己是合理的,但是他
们的合理性仅仅只是建立在他们已经知道了的事实基础之
上。 肯定还有很多事实与环境因素他们并不知道。如果漏
掉了这些,那么无论结论看起来多么合理,也是没有根据的。
”
    他继续说道: “与此相比较,日本的经理好像有一种东
方人的第六感。他们不是把一件事与另一件事放到一起,而
是作为整体抓住总的想法,再利用这些信息与第六感来做出
决定。通过这样的途径,他们对总体想法的领会比通过仔细
推理的人更加深刻。”
    我用比尔. 本巴赫的评论来表明这样一个观点,生意人
要了解他从事的行业和周围的环境, 随时做好准备,利用掌
握的专业知识甚至凭借所谓的第六感进行冒险,这是至关重
要的。我又想谈到我对便携式立体声放音机Walkman的预感,
但愿读者诸君不会以为我在自吹自擂,尽管当时我们公司里
很多人持怀疑态度,我还是认为它会成为一个成功的、受人
欢迎的产品。我对此事信心十足, 我甚至说过:“如果今年
年底我们的销售量没有达到100,000台, 我将辞去公司董事
长的职务。 ”当然我不是有意要那样做。我知道这个产品
会成功的。
    在当今的美国,管理人员的流动性很大,有人告诉我,白
领雇员一生平均要在三个不同的公司里工作,所以公司的经
营者对公司产品的技术方面知道得很少,甚至一窍不通。如
果真是这样,他当然缺乏对产品的直觉以及它们对市场的影
响力,假如一名会计师经营一家日用品公司时尤其如此。当
然这种情况也有值得注意的例外,但我想不会太多。据我的
观察,这种外行的、缺乏自信的负责人在风险面前只会犹豫
不决, 对每一个行动步骤都要找出理由,所以他们通常都要
去请教咨询公司。
    除了律师之外, 在美国和日本,这些咨询商不光被人使
用过度, 而且还用错了地方。我有选择地请教咨询商,发现
其中的佼佼者可以收集到有价值的情报和进行市场分析。
但是使用这些情报可能导致荒唐的极端。 当市场研究被证
明是错误的时, 他们往往会找到这样的借口,市场条件在研
究结束之后发生了变化。这样一来,那些研究结果还有什么
用呢?我怀疑只能成为保住饭碗的理由。我知道一件这样的
事,在一家美日合资公司里,美方本部认为日方的计划不对,
于是他们让公司的美方代表去请东京的一家有名的管理咨
询公司进行研究。
    这位美方代表是合资公司的副总裁,他刚好就那项计划
与日方合作人达成了共识,他在给美方本部的推荐书中表明
了自己的意见。 但美国本部的老板并不相信自己在东京的
代表或者日方合作人。 在东京的美国人与咨询公司讨论了
这个项目, 他向他们全面地介绍了情况,并告诉他们什么是
他希望得到的结果。也许他们得出的结论正好是他要找的。
后来的事实证明日方的意见一直是对的,但是公司却花掉了
大笔的咨询费,与公司负责人面谈又浪费了大量的时间。这
件事无形中破坏了双方的相互信任,使得美方的代表感到受
了愚弄和白费心机,而且什么新的东西也没有得到。只是留
在美国负责公司国际业务的头面人物在项目万一失败时好
替自己开脱。
    我对最高层管理人员和工人已经写得太多,但我并不是
要将中层管理人员排除在外,他们是重要的角色。日本的中
层管理人员与西方的模式不相同。   很多日本的公司是靠
“建议”体系来营运的, 在这种体系中,希望中层管理人员
提出他们的想法和观念,以供最高层管理人员判断。这种做
法肯定与西方流行的个人或者小班子管理的概念不同,特别
是在美国, 那里盛行传统的个人英雄主义。(从战前起日本
人就看美国电影, 我们通过这些电影来评价美国精神,这可
能并不好, 也不准确。但是我们喜欢“战斗精神”,有时在
竞技场和生意场上我们崇拜具有最佳精神的人,即使他失败
了也不在乎。)有人说,与西方的公司相反,日本的公司是根
据一致意见来营运的,我在前面写过的索尼公司尊重个人的
事就是这方面的例子, 但是在其它的日本公司,例如本田、
松下等, 传统上却是由一个人做出大胆的决定,好像只有他
说了才算数。这看上去有点矛盾,但事实上却不是那样。
    一致意见对日本人而言是自然而然的事,但这不一定是
指每项决议都由一个自发小组的冲动产生出来。 在一家日
本公司里取得一致意见通常是指花时间去为它准备基本条
件, 一致意见一般是从上到下形成的,而不是某些观察家写
的从下到上。例如对于一个来自中层管理人员的意见,最高
层管理者可能全盘接受, 也可能加以修改,然后再从上到下
寻求认同和合作。当我在Walkman这件事上以辞职吓唬人的
时候, 我的同事知道我看得比他们更远,我做这个决定是根
据我的全部市场经验和知识以及对消费者心理的分析,正因
为如此,他们才愿意尽全力来促成这个计划的成功。如果我
在Walkman上失败了, 我不可能将惨败的原因归咎于任何市
场研究。
    一旦做出决定,不管它起初来自一家商店还是下面的车
间, 日本式的办法就是每个人都要尽全力去执行,而不会像
一些西方公司里有时出现的情况那样, 在背后尔虞我诈,相
互拆台。相互合作是很好的,因为每个人都做自己的那份工
作,然而要做到这一点却不太容易。
    我的第二个儿子昌夫,从乔治敦大学毕业之后到摩根担
保信托公司任职, 在纽约和伦敦工作了两年半,他觉得日本
人谋求一致意见和做计划的方法是冗长乏味的。 他的观点
对我来说是很有趣的, 完全是西方派头。他抱怨说:“在日
本的公司里他们喜欢开会, 一个小时接一个小时地开,这使
我总是感到大失所望,因为我想知道究竟为什么我们要开会,
我们要做什么决定。 只要过了五分钟我就想打瞌睡了。在
摩根公司的时候我搞外汇贸易, 时间很宝贵,我们不能把它
浪费在会议上面。如果我们要表达什么意见,那么首先说出
结论, 如果有人想知道我是怎样得出这个结论的,他们就会
提问。而在日本, 他们总是先解释,直到最后才说出他们的
决定。但是有时不知道意向就很难理解那些解释。”
    这是个问题,它经常使那些遇到这种体制的外国人感到
为难。有一位记者来到日本, 采访了很多工商界人士,到快
要离去的时候他来采访我。我问他此次来访的印象,他很坦
率地告诉我, 在日本过了几个星期,他最后发现怎样才能理
解日本人,他说:“我不需要听他们前面讲的内容,直到他们
说‘但是......’时再开始集中注意力,因为在此之前他们
是在表达别人的意思,从那以后才是他们自己的看法。”
    对待日本人要有耐心。 大部分日本人要花很长时间才
能表明自己心里的真实想法。
    在日本的集体管理体系中,决策都是根据年青的管理人
员提出的建议来制定的,这对公司大有好处。年青的管理人
员可以留在公司里再工作二十到三十年,而在十年或者大约
十年的时间里他们就会被提升到最高层管理层的职位上。
因此, 年青的管理人员总是朝前看,他们希望公司朝着他们
将来接管时的方向发展。 如果最高管理层轻视中下层管理
人员, 总是逼迫他们完成本年度或者下一年度的利润指标,
没有完成就开除, 就像西方通常的做法那样,那么公司将会
毁在他们的手上。如果一个中层管理人员说,他的计划或方
案现在不能奏效,但是十年以后会赚大钱,没有人会相信他,
他甚至会被炒鱿鱼。
    我们鼓励那些将被重用的员工提出长远的计划,这是我
们的体制的一大优点,尽管在制定计划时开会和讨论占用了
一些时间。 它使我们创造和保留了一种西方工商界里没有
的东西---公司原则。因为员工与我们在一起的时间长了以
后就会保持一致的观点,公司的理想是不会改变的。即使我
离开了索尼公司,索尼公司的原则还会继续存在。在美国的
公司里很少有自己的原则, 因为一旦最高管理层变更,新来
的人就会强制推行自己的那一套。事实上,董事会通常会在
公司业务范围以外很远的领域里去寻求一位新的最高领导
来改变公司里的一切,他们把这种做法称作“打扫房间”。
    最近有这样一个外来人士进入了一家美国的公司,他关
闭了几家工厂, 辞退了数千名雇员,然而在《华尔街日报》
的文章中他却被赞扬为了不起的的经理。在日本,这种做法
被视为可耻行为。 在生意萧条时就关闭工厂、开除工人、
改变公司的方向,这个权宜之计也许可以轻而易举地使得下
个季度末的资产负债表出现转机,但它却摧毁了公司的精神。
当生意再次兴旺起来时,公司再到哪里去找有经验的工人呢?
而他们又怎么会为公司生产高质量的产品而忠心耿耿地努
力工作?
    我认为日本管理体系胜于美国和西方体系的一个普遍
的主要优势就是这种对公司原则的意识。 甚至新来一个负
责人接管公司, 他也无法改变公司原则。在日本,长远规划
和中下层管理人员的提议体制保证了最高管理层与中下管
理层之间的密切关系, 经过很多年之后,他们可以形成一套
特殊的行动程式,从而保持公司的原则不变。日本公司起步
时发展比较慢也正是出于这个原因。 可是一旦公司的原则
在全体员工中深入人心,公司就会具有很强的实力和灵活性。
    当很多行业出现危机时,例如1973和1979年的石油危机,
日本公司就显现出它们的灵活性。 造船公司开始制造环保
设备、计算机软件,甚至洗碗机。矿业公司开始制造保龄球
机。金保纺织公司开始制造化妆品,现在还成了当地市场上
的主要角色。当电影的观众越来越少时,日本的电影厂就开
始用剧场来办消闲业。
    就在最近, 全世界对钢铁的需求量下降,已经达到世界
上最高效率的钢铁厂开始出卖他们的副产品——各种气体,
例如一氧化碳和氢气, 这些气体作为原料卖给化学公司,从
而减轻了化学公司对石油的依赖。现在,在日本的钢铁厂中
这些气体的买卖竞争很激烈。
    还有一个最近的例子,一家日本钢铁公司与一家美国的
半导体制造厂商合资,他们生产制造半导体逻辑门阵列和远
程通信超大型集成电路用的主硅片。 这是钢铁厂商进入半
定做逻辑芯片制造行业的第一例。 这家钢铁公司可以高效
率地生产小批量特定钢材, 使用计算机控制生产过程,拥有
质量保证体系,它在这些方面的经验看起来与美国的制造商
配合得很好。双方都会从合资办厂的经历中学到东西,特别
是日本公司的雇员,他们在寄希望于未来的同时又具有在衰
退的公司中工作过的经验。
    我作为一名日本的经理,认为这些公司的举措比我在美
国看到的要明智得多。 美国人为他们在生意场上的合理判
断而感到骄傲,但美国人生意经中的全部逻辑似乎是冷酷的,
忽视了人的因素。
    我们日本人对生意上成功的基础有着不同的看法。 我
们相信, 如果要想得到高效率和高生产力,就必须与雇员保
持亲密的、热忱的关系,这样他们才会有昂扬的士气。有时
营造亲热的感觉比任何事情都重要,有时甚至必须做出一些
从技术上讲是不合理的决定。你可以对机器保持完全合理,
但你却要与人一起工作,所以有时逻辑相对于理解要处在次
要的位置。